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做座新奥建立提升效率的纽带型系统

发布时间:2021-10-09 18:19:58 阅读: 来源:树脂胶粉厂家

新奥:建立提升效率的纽带型系统

新奥集团创建于1989年,于1992年开始从事城市管道燃气业务,2001年在香港联交所挂牌上市()。新奥集团以创新清洁能源为使命,立志成为受人尊敬的全球清洁能源企业。新奥从燃气业务起步,经过持续的产业扩张与战略升级,构建了能源分销、智能能源、太阳能源、能源化工等相关多元产业,并着力打造文化旅游产业,为人们的生活增添活力。

截至2010年底,集团拥有员工2.6万余人,总资产超过368亿元人民币,100多家全资、控股公司和分支机构分布在国内10是建筑、建材、公路桥梁等工程单位必备的实验检测装备0多座城市及亚洲、欧洲、美洲、大洋洲等地区,主要为各类客户提供天然气、LPG及其它清洁能避免造成人员死亡的重大事件源产品的分销与能源管理业务,是目前国内覆盖用户规模最大的能源分销企业之一。

一、 面临挑战

2008年,金融危机初显端倪,为了有效防范和控制风险,首先要把集团的预算管理做起来。在这样一个庞大的集团化企业中,不同的管理和业务环节都有相应的系统支持,比如商业智能控制企业资源的ERP,客户关怀及服务系统CCS,物流系统及财务系统,GPS定位及燃气管道管理系统、有效管理企业的OA系统等等。但这些系统都无法实现预算管理,而且还面临着其它方面难以应对的挑战:

★ 财务方面

虽然SAP从财务操作层面、统计分析方面提升了新奥管控能力,但审批管理,特别是预算执行管控上还比较弱,需要得到进一步支撑;

★ 采购方面

由于新奥燃气采购的主要是大宗物资,由于国内市场特性,以及资金的合理利用,对采购的有效性、资金的预付管理、合同履约校验,以及审批管控等方面,急需有效手段;

★ 销售及工程方面

新奥燃气主营业务为城市天然气以及管道施工,由于是市政工程,往往在工程施工、验收、核款等环节把关不严,一旦完工交付,则款项难以收回,严重时多达上十亿的应收款成为老大难;

★ 流程一致性方面

由于企业部分合资公司管理流程不一致,如何兼顾个性且不失原则,保障企业经营管理的有序;

★ IT方面

1.系统如何与中高层领导对接,特别是不同类型企业;

2.业务如何与预算对接;

3.采购付款如何最优控制;

4.如何把控销售及工程回款。

为应对需求与挑战,经慎重选型,上马了鼎捷软件的协同管理解决方案。

二、 提升效率的纽带型系统

与集团内已经运行的SAP等大型系统相比,鼎捷协同管理解决方案中的工作流系统并不处于核心的位置。

但是,当新奥开始应用工作流系统后,慢慢发现,这是一个不可或缺的纽带型系统,它把集团内的不同应用系统、不同的业务部门、上百家分支机构连通起来,让庞大的集团化企业更加透明、高效。

这套系统涉及到的流程有80多个,主要的有50多个,有8种公司业态,与大到ERP系统,小到财务系统都能够集成。以2008年为例,经工作流系统处理的单据共计有21万张,每月有近2万张。系统一期上线人数超过1000人,后期将超过8000人使用规模。

对于高层管理者来说,每天要审批大量来自不同的地区和部门的单据,而且是不定时的。如果不依靠工作流系统集中处理,手工签单将把他们牢牢困在办公室里。分管集团财务的王总说:“我每个月要签700多张单据,如果没有工作流系统,我每天哪儿也去不了,只能待在办公室里等着给别人签字。”

现在,王总每天上班后都会首先登陆系统,系统自动提示待办事项,以及需要他审批的单据;每天集中1个小时或者半个小时,就可以把前一天需要审批的事项办完。

这套系统为新奥节省了不少资源,运营效率大大提高,而且还节省了不少办公耗材,协同管理系统已经成为新奥集团在SAP系统之外另一个重要的员工工作平台。

集团CIO韦总说:“我们每年都要做系统的效用分析,评估是否达到了目的,解决了问题。比如,我们要让过去那些不清楚的,变得更加清楚;过去必须当面找到人签字的,变成随时可以处理,等等。类似这些目标达成了,我们就觉得是值得的。”

三、 ERP无法管到的地方,由工作流系统全程监控

对于以能源分销和清洁能源服务方案提供为主营业务的新奥燃气来说,ERP仍然是其核心管理系统,但是,工作流系统之所以不可或缺,其价值则体现在对过程的管理上。据韦总介绍,ERP往往是处理大的过程,注重结果,比如一个采购订单,在ERP里只是形成一个单据或者结果,中间的很多其它过程,比如经过了哪些审批环节、谁批准的、额度是多少等等信息在ERP里是没有的,而工作流系统恰恰就是对这个过程进行控制。

新奥集团在全国80多个城市开展业务,用个具体的例子来说,如果从新疆拉一车燃气到浙江,这趟车的运费花了多少钱,用了多少油,过路费多少,这些在手工时代,是想管却管不了的。毕竟那么长的路程,中间的流程难以监控,以致浪费严重。

“但现在我们就很清楚了,额定需要多少油和费用,实际上是多少,这些在系统里都很清楚,另外我们还有GPS定实验机主机与辅具的设计鉴戒了日本岛津的先进技术位系统,运气车走到哪儿了,GPS都能看到,每20~30秒就采集一次数据。”王总说:“不仅监控的越来越细,而且给公司封堵了很多浪费,节省下很多成本。”

在财务内控方面,应付循环——也就是风险最大的资金流出部分已经完成。王总说:以前经常有超权限做事的情况,现在,合同都在工作流系统里面签,只要超过了某些权限,系统就会自动警示和控制,实现了业务流程的有效管控和规范化。

在经济危机的背景下,做好应收账款的管理非常重要。而这,也依赖于工作流系统来实现。王总说:“我们现在对应收账款的管理更加严格。原先工业用户的气费是每月收取一次,现在改成每半个月收一次,用气大户每周收取一次,相对减少应收账款,降低风险。”

四、 项目效益与特色

★ 帮助客户成长——知识转移

新奥项目组从刚开始的5人到3年2、胶带保持力实验机采取单片机计时后成长为20人,从0开始学习到现在可独立完成项目中80%的工作量,已经成长为一支优秀的IT团队。

★ 降低企业财务风险——预算管控

在报销、合同、固定资产采购申请等业务方面,与财务预算关联,并按企业管控流程分级审批,有效管控风险。

★ 每月流程效率分析——促进企业办公效率

每月由OA项目组分析各公司流程审批效率,分析到流程、环节,通过排名公示,促进办公效率大为提高;从2007年10天/流程,到2008年6天/流程 ,到2009年3.8天/流程;

★ 细化管控内容,补充企业经营信息

由于ERP及其他业务系统数据,还存在不够全面的情况,所以得在协同管理系统中填报以及业务表单中增加相应数据,通过接口发送到BW提供分析决策。

★ 新奥与鼎捷合作持续深化和加强

目前已经进入到第5期项目,双方合作屡创多个第一:第一个实现费用报销预算闭环管控;第一个实现采购付款全方位控制(供应商验证、采购合同校验、采购订单、收货、发票、预付款、应付款等条件);第一个实现集团财务共享中心会计任务自动分配控制;第一个实现流程效率整体评估;第一个实现销售收款无欠额管控……新奥已成为鼎捷协同管理解决方案最好的展示平台。(end)

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